Presupposto fondamentale nel perseguire l’obiettivo di rendere una fabbrica “Smart” realizzando progetti di Transizione 4.0 volti all’Innovazione ed alla Digitalizzazione è attuare preliminarmente un intervento preparatorio di tipo “Lean Production”.
Non esiste trasformazione tecnologica, innovativa e migliorativa senza creare dapprima un substrato culturale organizzato ed efficiente su cui farla attecchire per poi farla crescere.
Essere organizzati in forma lean (snella) significa essere efficienti, flessibili ed altamente competitivi. Inoltre, per richiamare due concetti attualmente in voga, non si può essere resilienti e sostenibili senza prescindere dalle logiche “Lean Thinking”
Il punto di partenza è acquisire la consapevolezza dello stato delle cose in azienda attraverso misurazione ed analisi dei dati raccolti sia per i flussi dei materiali che per quelli informativi ed organizzativi.
Niente è migliorabile se prima non viene misurato!
Cinque sono i principi costituenti le linee guida per sviluppare un progetto Lean in azienda volto ad analizzare e migliorare il grado di efficienza del suo sistema organizzativo e dei suoi processi:
1. Definire il valore, ovvero quali sono gli attributi del prodotto/servizio che il cliente riconosce e per cui è disposto a pagare. Solo dopo che l’azienda avrà individuato le specifiche d’uso del “bisogno” che il cliente richiede, potrà in maniera più precisa definire le specifiche tecniche e produttive relative al processo.
2. Identificare il flusso di valore, ossia mappare i flussi dei processi aziendali allo scopo di individuare gli sprechi da eliminare per generare il più possibile attività che creino valore. L’analisi dei flussi di valore (Progettazione, Produzione, Sviluppo Prodotto, Gestione Ordini, etc.) interessa ogni realtà aziendale, indipendentemente dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, e viene “tarata” in base alle proprie caratteristiche e specificità.
3. Fare scorrere il flusso, cioè pensare all’azienda come un unico grande processo in cui ci sono diverse aree (funzioni) che devono interagire e comunicare tra di loro: tanto più questo processo è reso lineare e continuo e tanto migliori ed efficienti saranno i risultati finali. Una volta eliminati gli sprechi (attività inutili e non a valore), i flussi di persone, materiali ed informazioni avvengono con continuità, senza interruzioni.
4. Fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente, ovvero far sì che tutto il sistema diventi Pull, “tirato” direttamente dalle richieste e bisogni del cliente. In sintesi, significa acquisire la capacità di progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente richiede nel momento in cui lo vuole.
5. Miglioramento continuo (KAIZEN), perché l’applicazione dei principi Lean deve essere sistematica e continua se si vuole perseguire sempre un miglioramento. Una volta consolidati e standardizzati i risultati delle azioni svolte precedentemente, serve ripartire per ricercare altri sprechi, ridurre la variabilità del sistema rendendolo così sempre più stabile ed efficiente.
La crescita ed il miglioramento delle prestazioni aziendali comportano necessariamente un cambiamento e come è stato detto, la sola innovazione tecnologica, se non accompagnata da una riorganizzazione secondo logiche Lean, difficilmente porterà risultati sistemici e duraturi nel tempo.
In tal senso, occorre considerare tre concetti imprescindibili anche alla luce della ripresa post-covid:
a) una nuova cultura d’impresa basata sulla consapevolezza della propria realtà e dei propri obiettivi, aperta all’innovazione e facente parte di un ecosistema;
b) fare formazione per migliorare la preparazione e le conoscenze del personale dipendente chiamato ad essere parte integrante del progetto d’innovazione. Valorizzarne la sua professionalità, significa generare coinvolgimento e ricavarne motivazione e proattività;
c) ricercare competenze professionali esterne (Temporary Manager) capaci di supportare le imprese nella organizzazione e gestione dei progetti innovativi e di risolvere i problemi che accompagnano la normale operatività.
Ivano Mariotti
