Il passaggio generazionale costituisce un fattore critico nell’ambito dello sviluppo strategico delle aziende italiane, specie delle PMI.
Rappresenta quel momento in cui una generazione di nuovi gestori e amministratori succede alla precedente nella gestione organizzativa e strutturale dell’impresa.
Questo passaggio di testimone, in Italia, spesso non è indolore in quanto avviene come conseguenza di una mancata pianificazione preventiva ed a seguito di eventi traumatici improvvisi.
Anziché essere concepito dagli imprenditori come un processo complesso da gestire coinvolgendo tutta la struttura aziendale e prevedendo un affiancamento adeguato alla nuova generazione, troppo spesso è lasciato al caso, all’improvvisazione subendo poi i danni che ne derivano.
Gli imprenditori italiani con più di 60 anni costituiscono il 60% del totale. Ciò significa che le loro aziende affronteranno necessariamente nei prossimi 10 anni un passaggio generazionale con tutte le implicazioni che esso comporta, dalla tutela del patrimonio alle problematiche operative. Di essi, il 70% desidera lasciare l’azienda ad un famigliare, mentre una percentuale significativa è restia ad abbandonare il proprio ruolo. (Fonte PMI.it)
Questo passaggio interessa soprattutto le PMI famigliari (in Italia rappresentano l’85% delle aziende, contro il 50% della media europea), ovvero quelle aziende il cui capitale è controllato da una o più famiglie e nelle quali uno o più famigliari svolgono il proprio lavoro generando così un legame unico e complesso tra la famiglia e l’impresa.
A causa della pandemia, Il passaggio generazionale in azienda ha subito un’accelerazione diventando un tema di grande attualità. Questo in considerazione del fatto che molti imprenditori over 60 sono rimasti colpiti direttamente o indirettamente a livello personale, ma anche perché, la crisi economica indotta con la conseguente discontinuità ed aleatorietà del mercato, ha stravolto le certezze aziendali consolidate nel tempo e portato quindi molti imprenditori a ripensare il proprio modello aziendale e le proprie strategie allo scopo di salvaguardare il valore e la competitività dell’azienda ed assicurarne la sopravvivenza ricercando una stabilità negli equilibri interni alla famiglia per lasciare spazio alla generazione successiva.
E’ una forzatura che scaturisce da un’emergenza, dal momento che in Italia c’è una tendenza da parte dei capi azienda/famiglia a rimanere sempre alla guida delle imprese fino ad una età mediamente più avanzata rispetto alla media europea.
La tenacia dell’imprenditore, che si identifica con la propria creazione imprenditoriale, è uno dei grandi punti di forza dell’Italia ma, come spesso accade, sta diventando anche un punto di debolezza in quanto costituisce un limite e quindi un vincolo che ostacola e rallenta la fisiologica transizione del passaggio generazionale. I problemi associati a tale passaggio sono così complicati proprio perché c’è una commistione tra le logiche e dinamiche aziendali con quelle proprie della famiglia. La miscela di rapporti personali con fattori di potere, denaro, patrimonio e responsabilità generano incompatibilità con l’esigenza di avere un efficiente sistema economico aziendale e questo può costituire un elemento destabilizzante e pericoloso per il futuro stesso dell’azienda.
Non è un caso che in Italia solo il 25% delle imprese sopravvive alla seconda generazione di imprenditori e solo il 15% alla terza (Fonte PMI.it).
Occorre, quindi, adottare una precisa strategia capace, da un lato, di tutelare il patrimonio dell’impresa e di gestire efficacemente le problematiche operative per impedire un qualsiasi impatto negativo sull’impresa e, dall’altro, di favorire l’opportunità di innovare per una crescita strutturale consolidata, aspetto oramai imprescindibile per le nostre PMI.
La strategia deve essere supportata da un forte commitment ed accompagnata da una adeguata pianificazione. Queste sono condizioni indispensabili per alleggerire la fase di transizione del potenziale carico di tensioni, che inevitabilmente si manifesterebbe in tutta la sua intensità qualora l’azienda fosse colta impreparata.
Una gestione impropria delle informazioni e delle comunicazioni nel mancato rispetto dei ruoli funzionali apicali, una scarsa attenzione e regolamentazione dell’ingresso dei famigliari in azienda e del loro trattamento, piuttosto che una mancanza di mediazione nell’armonizzare le differenze di vedute tra imprenditore ed i suoi successori sono alcuni aspetti che inducono stress e rischio di fallimento.
Nell’ottica di evitare tutto ciò, un alleato prezioso è costituito da un percorso di riorganizzazione aziendale secondo logiche “ Lean Thinking” che accompagna parallelamente il passaggio generazionale e che è parte integrante della strategia e
pianificazione stabilite per il medesimo.
Significa misurare ed analizzare prima per realizzare poi, con efficienza ed efficacia, interventi di miglioramento che riguardano i processi aziendali in genere. L’obiettivo è eliminare ogni forma di spreco in relazione a tempi, materiali, informazioni…, per ridurre i costi e rendere il sistema più organizzato, snello e reattivo. In sostanza, “cambiare in meglio” per conferire efficienza e stabilità al sistema aziendale.
Tutto ciò, contribuisce a rendere il percorso del passaggio generazionale più facile e ne rafforza decisamente gli obiettivi assicurando ancor più solidità al futuro dell’azienda.
In tal senso, un contributo importante per alleggerire le difficoltà e gli oneri che questa transizione comporta, può derivare dal ricorso ad alcune risorse esterne rese disponibili da Professionisti con competenze tecniche specifiche e da forme di finanziamento e/o di agevolazioni fiscali:
a) Professionisti – Trattasi di Temporary Manager figure professionali senior con consolidate esperienze e specifiche competenze maturate dentro le aziende. Operano per obiettivi condividendo strategie e pianificazioni con la governance dell’impresa sulla base di tempi precisi e costi certi. Non si limitano a consigliare come fa il normale consulente, ma agiscono e sono parte integrante della struttura aziendale.
Individualmente o in team, a seconda delle necessità specifiche, possono organizzare e gestire ogni componente ed ogni fase del piano strategico ed operativo per la successione.
b) Finanziamenti e/o agevolazioni fiscali
- credito d’imposta formazione industria 4.0 può cofinanziare programmi di
formazione, processi di trasformazione tecnologica e digitale nella tua azienda; - programma di formazione e consulenza per innovare, creare efficienza, organizzare
e sviluppare le aziende, “a costo zero”. Implementare il LEAN THINKING in azienda; - fondi specifici per accrescere le “nuove competenze” dell’organico aziendale;
- possibilità di cumulo con i fondi interprofessionali per finanziare sia la docenza sia
il costo del personale in formazione; - direttive regionali e nazionali che possono cofinanziare, oltre alla formazione, anche
l’incarico del Temporary Manager.
Ivano Mariotti
