Organigramma aziendale: la materia oscura per molte PMI 

L’organigramma aziendale, per la maggior parte delle PMI destrutturate ed a conduzione padronale o  famigliare, rappresenta un qualcosa che, al pari della materia oscura presente nell’universo, c’è ma non si  vede.  

O forse meglio, esiste in tutte le aziende, se ne parla abitualmente, ma costituisce una entità indefinita, da  maneggiare con cura, perché estremamente delicata e potenzialmente destabilizzante.

Ma che cosa è un organigramma aziendale?

Possiamo dire che è una rappresentazione grafica della struttura portante e di riferimento dell’intera  organizzazione aziendale formata dalle aree funzionali, comprendente tutti i processi, le attività ed i sistemi  che fanno riferimento alla gestione delle risorse umane.

E’ un documento che individua quali sono le figure di rilievo in azienda e la loro responsabilità. Definisce con  esattezza ruoli, posizioni, relazioni di interdipendenza e livelli gerarchici delle persone che operano a vario  titolo in azienda, ovvero proprietà, manager e dipendenti.

Oltre a stabilire chi ha la responsabilità di chi e che cosa, e di come sono suddivisi i compiti, serve per far  comprendere la centralità e l’importanza di ogni singolo individuo nel perseguire il successo del progetto  comune aziendale.

Quindi, è una fotografia della situazione contingente dell’azienda che va costantemente aggiornata in  ragione dei cambiamenti che avvengono nel tempo per effetto di nuovi ingressi, uscite o di mutamenti interni (avanzamenti di carriera…) e dell’evoluzione del business dell’azienda.

Un organigramma poco chiaro, o addirittura assente, crea confusione nei ruoli e nei referenti generando  inefficienza nel sistema e malumori, piuttosto che gelosie, rivalità e attriti, tra il personale.

Formalmente, la mappatura delle funzioni aziendali, delle gerarchie e dei ruoli e compiti assegnati trova  diretta espressione essenzialmente in tre rappresentazioni più diffuse:

  1. a) Organigramma Funzionale 
  2. b) Organigramma Divisionale 
  3. c) Organigramma a Matrice 

Tralasciando il tipo b) e c), perché più usati nelle grosse aziende, ovvero in realtà più strutturate e con forme  organizzative più complesse, l’Organigramma Funzionale è quello più appropriato e diffuso nell’ambito  delle PMI che producono beni piuttosto standardizzati e che seguono logiche di economia di scala. Viene  concepito per suddivisione delle persone in aree di attività, come ad esempio amministrazione, produzione,  commerciale … Favorisce lo sviluppo delle competenze specifiche e la specializzazione dei ruoli dentro  processi aziendali ripetitivi, standardizzati. Per contro, in assenza di leadership e di forte impronta  organizzativa, potrebbe ostacolare il dialogo ed il coordinamento tra i diversi dipartimenti e reparti generando così inefficienze. Inoltre, essendo il potere decisionale concentrato al vertice, il fattore  soggettività, potrebbe dar luogo a significativi rallentamenti nei tempi di risposta.

Tuttavia, questo genere di rappresentazione è spesso smentito o si confonde con un Organigramma  Emozionale che di fatto è la tipica espressione di un modello culturale diffuso nelle PMI a conduzione  padronale o famigliare. Costituisce ciò che viene percepito dentro l’azienda e non risponde  necessariamente ad un qualcosa di definito e formalizzato. Si sa che determinate persone sono responsabili  di certe funzioni, ma non sta scritto da nessuna parte, non c’è ufficialità. Questo, è spesso il risultato di  situazioni che si sono consolidate nel tempo quale frutto di relazioni personali e interpersonali specifiche,  dove le responsabilità sono assegnate secondo criteri di parentela, amicizia, anzianità di servizio, piuttosto  che per simpatia, obbedienza od altro ancora. E, comunque, sulla base di scelte non meritocratiche, per cui  al fattore “aziendalismo” non si somma quello delle competenze e delle capacità individuali.

In tal senso è emozionale, perché richiama concetti emotivi e soggettivi e non razionali ed oggettivi. 

Condurre l’azienda verso una prospettiva di crescita consolidata, efficiente, sostenibile e che genera  marginalità, significa superare questo modello culturale sclerotico e limitativo ed aprirsi ad un sistema più  aperto e gestito con criteri manageriali. In questo, l’attività del Temporary Manager e di Empeiria Network aiuta l’imprenditore nell’organizzare e gestire il processo innovativo del cambiamento.

26.06.22 Ivano Mariotti

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