Lāorganigramma aziendale, per la maggior parte delle PMI destrutturate ed a conduzione padronale oĀ famigliare, rappresenta un qualcosa che, al pari della materia oscura presente nellāuniverso, cāĆØ ma non siĀ vede.Ā Ā
O forse meglio, esiste in tutte le aziende, se ne parla abitualmente, ma costituisce una entità indefinita, da maneggiare con cura, perché estremamente delicata e potenzialmente destabilizzante.
Ma che cosa ĆØ un organigramma aziendale?
Possiamo dire che ĆØ una rappresentazione grafica della struttura portante e di riferimento dellāinteraĀ organizzazione aziendale formata dalle aree funzionali, comprendente tutti i processi, le attivitĆ ed i sistemiĀ che fanno riferimento alla gestione delle risorse umane.
Eā un documento che individua quali sono le figure di rilievo in azienda e la loro responsabilitĆ . Definisce conĀ esattezza ruoli, posizioni, relazioni di interdipendenza e livelli gerarchici delle persone che operano a varioĀ titolo in azienda, ovvero proprietĆ , manager e dipendenti.
Oltre a stabilire chi ha la responsabilitĆ di chi e che cosa, e di come sono suddivisi i compiti, serve per farĀ comprendere la centralitĆ e lāimportanza di ogni singolo individuo nel perseguire il successo del progettoĀ comune aziendale.
Quindi, ĆØ una fotografia della situazione contingente dellāazienda che va costantemente aggiornata inĀ ragione dei cambiamenti che avvengono nel tempo per effetto di nuovi ingressi, uscite o di mutamenti interni (avanzamenti di carrieraā¦) e dellāevoluzione del business dellāazienda.
Un organigramma poco chiaro, o addirittura assente, crea confusione nei ruoli e nei referenti generandoĀ inefficienza nel sistema e malumori, piuttosto che gelosie, rivalitĆ e attriti, tra il personale.
Formalmente, la mappatura delle funzioni aziendali, delle gerarchie e dei ruoli e compiti assegnati trova diretta espressione essenzialmente in tre rappresentazioni più diffuse:
- a) Organigramma FunzionaleĀ
- b) Organigramma DivisionaleĀ
- c) Organigramma a MatriceĀ
Tralasciando il tipo b) e c), perchĆ© più usati nelle grosse aziende, ovvero in realtĆ più strutturate e con formeĀ organizzative più complesse, lāOrganigramma Funzionale ĆØ quello più appropriato e diffuso nellāambitoĀ delle PMI che producono beni piuttosto standardizzati e che seguono logiche di economia di scala. VieneĀ concepito per suddivisione delle persone in aree di attivitĆ , come ad esempio amministrazione, produzione,Ā commerciale ⦠Favorisce lo sviluppo delle competenze specifiche e la specializzazione dei ruoli dentroĀ processi aziendali ripetitivi, standardizzati. Per contro, in assenza di leadership e di forte improntaĀ organizzativa, potrebbe ostacolare il dialogo ed il coordinamento tra i diversi dipartimenti e reparti generando cosƬ inefficienze. Inoltre, essendo il potere decisionale concentrato al vertice, il fattoreĀ soggettivitĆ , potrebbe dar luogo a significativi rallentamenti nei tempi di risposta.
Tuttavia, questo genere di rappresentazione ĆØ spesso smentito o si confonde con un OrganigrammaĀ Emozionale che di fatto ĆØ la tipica espressione di un modello culturale diffuso nelle PMI a conduzioneĀ padronale o famigliare. Costituisce ciò che viene percepito dentro lāazienda e non rispondeĀ necessariamente ad un qualcosa di definito e formalizzato. Si sa che determinate persone sono responsabiliĀ di certe funzioni, ma non sta scritto da nessuna parte, non cāĆØ ufficialitĆ . Questo, ĆØ spesso il risultato diĀ situazioni che si sono consolidate nel tempo quale frutto di relazioni personali e interpersonali specifiche,Ā dove le responsabilitĆ sono assegnate secondo criteri di parentela, amicizia, anzianitĆ di servizio, piuttostoĀ che per simpatia, obbedienza od altro ancora. E, comunque, sulla base di scelte non meritocratiche, per cuiĀ al fattore āaziendalismoā non si somma quello delle competenze e delle capacitĆ individuali.
In tal senso ĆØ emozionale, perchĆ© richiama concetti emotivi e soggettivi e non razionali ed oggettivi.Ā
Condurre lāazienda verso una prospettiva di crescita consolidata, efficiente, sostenibile e che generaĀ marginalitĆ , significa superare questo modello culturale sclerotico e limitativo ed aprirsi ad un sistema più aperto e gestito con criteri manageriali. In questo, lāattivitĆ del Temporary Manager e di Empeiria Network aiuta lāimprenditore nellāorganizzare e gestire il processo innovativo del cambiamento.
26.06.22 Ivano Mariotti