L’organigramma aziendale, per la maggior parte delle PMI destrutturate ed a conduzione padronale o famigliare, rappresenta un qualcosa che, al pari della materia oscura presente nell’universo, c’è ma non si vede.
O forse meglio, esiste in tutte le aziende, se ne parla abitualmente, ma costituisce una entità indefinita, da maneggiare con cura, perché estremamente delicata e potenzialmente destabilizzante.
Ma che cosa è un organigramma aziendale?
Possiamo dire che è una rappresentazione grafica della struttura portante e di riferimento dell’intera organizzazione aziendale formata dalle aree funzionali, comprendente tutti i processi, le attività ed i sistemi che fanno riferimento alla gestione delle risorse umane.
E’ un documento che individua quali sono le figure di rilievo in azienda e la loro responsabilità. Definisce con esattezza ruoli, posizioni, relazioni di interdipendenza e livelli gerarchici delle persone che operano a vario titolo in azienda, ovvero proprietà, manager e dipendenti.
Oltre a stabilire chi ha la responsabilità di chi e che cosa, e di come sono suddivisi i compiti, serve per far comprendere la centralità e l’importanza di ogni singolo individuo nel perseguire il successo del progetto comune aziendale.
Quindi, è una fotografia della situazione contingente dell’azienda che va costantemente aggiornata in ragione dei cambiamenti che avvengono nel tempo per effetto di nuovi ingressi, uscite o di mutamenti interni (avanzamenti di carriera…) e dell’evoluzione del business dell’azienda.
Un organigramma poco chiaro, o addirittura assente, crea confusione nei ruoli e nei referenti generando inefficienza nel sistema e malumori, piuttosto che gelosie, rivalità e attriti, tra il personale.
Formalmente, la mappatura delle funzioni aziendali, delle gerarchie e dei ruoli e compiti assegnati trova diretta espressione essenzialmente in tre rappresentazioni più diffuse:
- a) Organigramma Funzionale
- b) Organigramma Divisionale
- c) Organigramma a Matrice
Tralasciando il tipo b) e c), perché più usati nelle grosse aziende, ovvero in realtà più strutturate e con forme organizzative più complesse, l’Organigramma Funzionale è quello più appropriato e diffuso nell’ambito delle PMI che producono beni piuttosto standardizzati e che seguono logiche di economia di scala. Viene concepito per suddivisione delle persone in aree di attività, come ad esempio amministrazione, produzione, commerciale … Favorisce lo sviluppo delle competenze specifiche e la specializzazione dei ruoli dentro processi aziendali ripetitivi, standardizzati. Per contro, in assenza di leadership e di forte impronta organizzativa, potrebbe ostacolare il dialogo ed il coordinamento tra i diversi dipartimenti e reparti generando così inefficienze. Inoltre, essendo il potere decisionale concentrato al vertice, il fattore soggettività, potrebbe dar luogo a significativi rallentamenti nei tempi di risposta.
Tuttavia, questo genere di rappresentazione è spesso smentito o si confonde con un Organigramma Emozionale che di fatto è la tipica espressione di un modello culturale diffuso nelle PMI a conduzione padronale o famigliare. Costituisce ciò che viene percepito dentro l’azienda e non risponde necessariamente ad un qualcosa di definito e formalizzato. Si sa che determinate persone sono responsabili di certe funzioni, ma non sta scritto da nessuna parte, non c’è ufficialità. Questo, è spesso il risultato di situazioni che si sono consolidate nel tempo quale frutto di relazioni personali e interpersonali specifiche, dove le responsabilità sono assegnate secondo criteri di parentela, amicizia, anzianità di servizio, piuttosto che per simpatia, obbedienza od altro ancora. E, comunque, sulla base di scelte non meritocratiche, per cui al fattore “aziendalismo” non si somma quello delle competenze e delle capacità individuali.
In tal senso è emozionale, perché richiama concetti emotivi e soggettivi e non razionali ed oggettivi.
Condurre l’azienda verso una prospettiva di crescita consolidata, efficiente, sostenibile e che genera marginalità, significa superare questo modello culturale sclerotico e limitativo ed aprirsi ad un sistema più aperto e gestito con criteri manageriali. In questo, l’attività del Temporary Manager e di Empeiria Network aiuta l’imprenditore nell’organizzare e gestire il processo innovativo del cambiamento.
26.06.22 Ivano Mariotti
