Organigramma aziendale: la materia oscura per molte PMIĀ 

L’organigramma aziendale, per la maggior parte delle PMI destrutturate ed a conduzione padronale oĀ  famigliare, rappresenta un qualcosa che, al pari della materia oscura presente nell’universo, c’è ma non siĀ  vede.Ā Ā 

O forse meglio, esiste in tutte le aziende, se ne parla abitualmente, ma costituisce una entità indefinita, da  maneggiare con cura, perché estremamente delicata e potenzialmente destabilizzante.

Ma che cosa ĆØ un organigramma aziendale?

Possiamo dire che ĆØ una rappresentazione grafica della struttura portante e di riferimento dell’interaĀ  organizzazione aziendale formata dalle aree funzionali, comprendente tutti i processi, le attivitĆ  ed i sistemiĀ  che fanno riferimento alla gestione delle risorse umane.

E’ un documento che individua quali sono le figure di rilievo in azienda e la loro responsabilitĆ . Definisce conĀ  esattezza ruoli, posizioni, relazioni di interdipendenza e livelli gerarchici delle persone che operano a varioĀ  titolo in azienda, ovvero proprietĆ , manager e dipendenti.

Oltre a stabilire chi ha la responsabilitĆ  di chi e che cosa, e di come sono suddivisi i compiti, serve per farĀ  comprendere la centralitĆ  e l’importanza di ogni singolo individuo nel perseguire il successo del progettoĀ  comune aziendale.

Quindi, ĆØ una fotografia della situazione contingente dell’azienda che va costantemente aggiornata inĀ  ragione dei cambiamenti che avvengono nel tempo per effetto di nuovi ingressi, uscite o di mutamenti interni (avanzamenti di carriera…) e dell’evoluzione del business dell’azienda.

Un organigramma poco chiaro, o addirittura assente, crea confusione nei ruoli e nei referenti generandoĀ  inefficienza nel sistema e malumori, piuttosto che gelosie, rivalitĆ  e attriti, tra il personale.

Formalmente, la mappatura delle funzioni aziendali, delle gerarchie e dei ruoli e compiti assegnati trova  diretta espressione essenzialmente in tre rappresentazioni più diffuse:

  1. a) Organigramma FunzionaleĀ 
  2. b) Organigramma DivisionaleĀ 
  3. c) Organigramma a MatriceĀ 

Tralasciando il tipo b) e c), perchĆ© più usati nelle grosse aziende, ovvero in realtĆ  più strutturate e con formeĀ  organizzative più complesse, l’Organigramma Funzionale ĆØ quello più appropriato e diffuso nell’ambitoĀ  delle PMI che producono beni piuttosto standardizzati e che seguono logiche di economia di scala. VieneĀ  concepito per suddivisione delle persone in aree di attivitĆ , come ad esempio amministrazione, produzione,Ā  commerciale … Favorisce lo sviluppo delle competenze specifiche e la specializzazione dei ruoli dentroĀ  processi aziendali ripetitivi, standardizzati. Per contro, in assenza di leadership e di forte improntaĀ  organizzativa, potrebbe ostacolare il dialogo ed il coordinamento tra i diversi dipartimenti e reparti generando cosƬ inefficienze. Inoltre, essendo il potere decisionale concentrato al vertice, il fattoreĀ  soggettivitĆ , potrebbe dar luogo a significativi rallentamenti nei tempi di risposta.

Tuttavia, questo genere di rappresentazione ĆØ spesso smentito o si confonde con un OrganigrammaĀ  Emozionale che di fatto ĆØ la tipica espressione di un modello culturale diffuso nelle PMI a conduzioneĀ  padronale o famigliare. Costituisce ciò che viene percepito dentro l’azienda e non rispondeĀ  necessariamente ad un qualcosa di definito e formalizzato. Si sa che determinate persone sono responsabiliĀ  di certe funzioni, ma non sta scritto da nessuna parte, non c’è ufficialitĆ . Questo, ĆØ spesso il risultato diĀ  situazioni che si sono consolidate nel tempo quale frutto di relazioni personali e interpersonali specifiche,Ā  dove le responsabilitĆ  sono assegnate secondo criteri di parentela, amicizia, anzianitĆ  di servizio, piuttostoĀ  che per simpatia, obbedienza od altro ancora. E, comunque, sulla base di scelte non meritocratiche, per cuiĀ  al fattore ā€œaziendalismoā€ non si somma quello delle competenze e delle capacitĆ  individuali.

In tal senso è emozionale, perché richiama concetti emotivi e soggettivi e non razionali ed oggettivi. 

Condurre l’azienda verso una prospettiva di crescita consolidata, efficiente, sostenibile e che generaĀ  marginalitĆ , significa superare questo modello culturale sclerotico e limitativo ed aprirsi ad un sistema più  aperto e gestito con criteri manageriali. In questo, l’attivitĆ  del Temporary Manager e di Empeiria Network aiuta l’imprenditore nell’organizzare e gestire il processo innovativo del cambiamento.

26.06.22 Ivano Mariotti

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