Efficientamento di una PMI in crescita

Presentazione

La società Nimlok Italia srl è la consociata ed esclusivista nazionale del gruppo Nimlok LTD con sede centrale in Inghilterra, 13 aziende nel mondo e 200 distributori. E’ una piccola ma giovane e dinamica realtà imprenditoriale veneta che progetta, sviluppa e realizza soluzione espositive personalizzate e modulari per fiere, congressi ed eventi vari. Fornisce prevalentemente il mercato italiano, ma ha pure una quota di mercato estero in crescita. Ha una ventina di dipendenti e fatturato di 2,3 mil. € nel momento in cui la società si rivolge ad Empeiria .

L’imprenditore vuole crescere e decide di dare una svolta organizzativa all’azienda puntando su un recupero di efficienza del sistema produttivo ed aziendale in genere. Desidera migliorare le rese produttive riducendo sprechi ed incidenza dei costi. L’obiettivo è innescare un meccanismo virtuoso di crescita non solo in termini di fatturato e di marginalità, ma anche di cultura aziendale attraverso la valorizzazione delle competenze esistenti. Il tutto nell’ottica di conseguire e consolidare un sistema aziendale auto-sostenibile che supporti la graduale crescita pianificata.

Per realizzare tali volontà, l’imprenditore punta la sua scelta su un Operation Manager, associato di Empeiria, cui affida il compito di studiare e realizzare il piano di intervento. L’accordo prevede la presenza del Temporary Manager per due giorni a settimana in azienda.

Intervento operativo

In un primo momento, il Temporary Manager (T.M.) di Empeiria concorda con l’imprenditore un monitoraggio aziendale volto a ricavare una fotografia della situazione in essere. Questa prima fase di “check-up” si svolge attraverso un audit interno che coinvolge tutte le funzioni apicali dell’azienda. Con essa vengono delineati i seguenti punti cardine per il proseguo del programma d’intervento:

  1. Project Charter, ovvero definizione del progetto, scopo, benefici attesi, fasi, tempi e team di lavoro.
  2. Organigramma aziendale esistente, ovvero definizione di funzioni, compiti e responsabilità.

L’analisi e le valutazioni emerse da questo primo lavoro, consentono all’imprenditore ed al T.M. di elaborare un piano operativo suddividendolo nei due semestri. Le operazioni prioritarie sono indirizzate ad eseguire una mappatura dell’intero processo produttivo al fine di individuare quelle lacune da rimuovere o rivedere per rendere il flusso dei materiali e delle informazioni snello, efficace ed efficiente. La logica seguita risponde a criteri “Lean Manufacturing” e gli strumenti adottati portano alla stesura di:

  1. Value Stream Map (VSM) tipo “As Is”, ovvero mappatura del processo esistente
  2. Value Stream Map (VSM) tipo “To Be”, ovvero mappatura del processo rivisto, “che sarà”

La prima mette in evidenza i limiti e vincoli da superare e la seconda il nuovo assetto da perseguire in prospettiva. Per evitare di essere dispersivi, viene preso come oggetto dell’indagine uno stand fieristico specifico e mappato dalla fase iniziale di richiesta d’ordine fino alla sua realizzazione con deposito a magazzino, passando attraverso tutte le fasi intermedie del processo.

In contemporanea, e sempre in linea con l’applicazione di strumenti Lean Manufacturing, viene svolta un’azione di revisione generale della logistica nei reparti produttivi in conformità al sistema “5S”. L’obiettivo è ordinare e classificare i materiali in giacenza nei magazzini recuperando spazio ed efficienza produttiva con conseguente riduzione dei tempi di preparazione degli stand.

Quanto emerge nello svolgimento del lavoro impostato evidenzia la necessità di intervenire anche sul piano organizzativo e così si attuano procedure operative volte a migliorare e standardizzare le modalità di acquisizione degli ordini ed il loro inserimento. Particolare attenzione viene rivolta alla fase VOC (Voice of the Customer) nel rilevare gli elementi chiave che costituiscono la domanda di mercato a valore aggiunto.  Analogo lavoro viene svolto in ambito produttivo dove viene rivista, integrata e migliorata la reportistica. Altre procedure introdotte consentono di rendere più snelle le fasi di lavorazione, la gestione dei magazzini e quella degli automezzi.

La mappatura del processo evidenzia pure lacune nel flusso informativo nel senso di dimostrarsi esposto a possibili interruzioni piuttosto che ridondanze. Si attua un piano per definire genere di informazione, riferimenti e modalità di trasmissione secondo criteri di organizzazione interna rispondente a logiche di cliente/fornitore. Stabilita una Swimlane per definire chi fa/che cosa.

Altro aspetto, subito considerato nel piano di riorganizzazione, è l’organigramma aziendale. Partendo da quello esistente e mettendo in pratica la volontà dell’imprenditore di coinvolgere e delegare maggiormente le proprie figure apicali, il T.M. rivede le singole funzioni e conferisce all’azienda una nuova struttura organizzativa. Vengono delineati i campi di pertinenza ed azione delle singole funzioni, i compiti e le responsabilità nonché le modalità di interfacciarsi. Il modello risponde, oltre che alla necessità di riequilibrare un assetto attuale, anche alla volontà di creare una struttura che possa e sappia governare la crescita aziendale in prospettiva futura.

Tutto il lavoro descritto viene accuratamente supportato nel tempo da una azione di formazione continua svolta sia in forma individuale che di gruppo. Lo scopo è rendere consapevoli le persone del proprio ruolo in azienda, migliorare le loro competenze e la padronanza di gestione, nonché il modo di relazionarsi con i propri colleghi. Si desidera responsabilizzare maggiormente il singolo e stimolare il “gioco di squadra” nel perseguire i comuni interessi per il bene aziendale.

Risultati conseguiti

L’attività svolta sui vari fronti nel corso dell’intero anno successivo all’inizio della missione, consente di presentare ora i risultati ottenuti che possono essere così riassunti.

  • La produzione complessiva del numero di stand aumenta su base annua da N°168 a N° 244 con un incremento percentuale del +45%;
  • La produttività (190 gg lav./anno per la componente stagionale) sale da 0,88 stand/gg a 1,28 stand/gg a seguito della riduzione dei tempi di preparazione degli stand (Lead Time);
  • Il fatturato pari a 2,3 mil. € iniziali, aumenta a 2,7 mil. € con un incremento del +17,4%;
  • Il flusso informativo risulta più snello ed efficace con riduzione del numero di passaggi e del tempo in transito.

Per i risultati ottenuti, la collaborazione tra il T.M. di Empeiria e la società Nimlok Italia è proseguita oltre i termini inizialmente concordati.

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