Arriva un momento nella vita aziendale in cui la proprietà o le principali funzioni direttive di linea avvertono l’esigenza di disporre di nuove funzionalità per i propri sistemi informativi gestionali: quando si matura la convinzione che da un intervento sul SI si possono ricavare vantaggi importanti, allora è opportuno varare un progetto di implementazione di un nuovo ERP.
Un’impresa può essere vista come un sistema di conversione di un determinato input in un output che porti un valore aggiunto per il mercato. Per input possiamo immaginare più elementi: persone, informazioni, denaro, materie prime; parimenti per output intendiamo tutto ciò che esce dal “processo di trasformazione” interno all’azienda, vale a dire prodotti finiti o semilavorati, proprietà intellettuale, idee, servizi. Per quanto riguarda i SI siamo passati dall’archiviare dei dati che si sono trasformati in informazioni e poi in conoscenza.
Il dato è semplice, elementare, oggettivo e di facile comprensione; esprime generalmente eventi già accaduti e viene composto con determinati criteri funzionali per la fruizione di dati aggregati, che chiamiamo quindi informazioni, da parte di utenti o gruppi di utenti. Le informazioni messe a disposizione della direzione, degli acquisti, del commerciale, della produzione, della contabilità, ecc., partono dagli stessi dati, aggregati in informazioni diverse (perché diversa è la conoscenza che voglio facilitare), per aiutare a prendere le decisioni migliori (quelle col minor rischio di errore) disponendo di tutte e solo le informazioni che mi servono in quel preciso momento.
Fortunatamente, siamo oggi di fronte ad un mercato maturo sul piano dell’offerta e dell’integrazione dei SI, che ha prodotto soluzioni di valore anche per le persone che in azienda devono prendere decisioni strategiche: ad esempio le applicazioni di Business Intelligence (BI) sono sempre più facili da usare e aggregano i dati disponibili sotto forma di grafici e di “cruscotti” che permettono all’imprenditore e al management di prendere decisioni disponendo di una fotografia aggiornata e fedele della situazione aziendale. A fianco di prodotti ERP famosi ma dai costi a volte proibitivi per le piccole aziende, esistono soluzioni basate su software libero (open source) che minimizzano o azzerano i costi delle licenze e delle manutenzioni presenti invece nelle soluzioni standard; é peraltro importante ragionare sul già citato TCO, il Total Cost of Ownership, il vero costo globale che una soluzione comporta (… open source significa spendere nelle implementazioni anziché nelle licenze software). Pertanto occorre confrontare con attenzione queste due prime alternative: prodotto standard oppure open source.
Un’altra regola aurea ci dice che bisogna pianificare per tempo, migliorare la comunicazione “intra ed extra” aziendale ed evitare l’eccesso di personalizzazioni tenendo un po’ a bada gli utenti e risparmiandoci rischiosi voli pindarici. Aggiungiamo che è indispensabile identificare un buon Project Manager, che, tra l’altro, ci garantisca la cosiddetta “systems integration” ossia l’integrazione tra il nuovo ERP e le altre applicazioni aziendali.
Un consiglio: individuare prima il prodotto e, solo poi, il consulente o il business partner (ossia il rivenditore dell’ERP) che lo implementa e che segue il progetto. Per questa fase, l’impresa dovrebbe farsi affiancare da un Temporary Manager che potrà supportare la cosiddetta software selection; infatti, rivolgersi direttamente ad un business partner di un qualsiasi vendor produttore di software ERP, equivale a rinunciare a fare una valutazione priva di condizionamenti. Sarebbe come chiedere all’oste dove comprare del buon vino.
Tra le domande da porsi, ci si può anche chiedere: quali tecniche di selezione del software dovrei seguire? Mi affido a soluzioni ERP diffuse a livello mondiale oppure potrebbe rivelarsi migliore un ERP di concezione nazionale? Conviene andare verso un prodotto generalista oppure scegliere soluzioni verticalizzate per settore? E ancora, come definire il contratto col fornitore e quali sono i punti su cui focalizzare l’attenzione? Quanto conta la determinazione e l’impegno della direzione in un progetto di cambio ERP? Certo, a questo punto è evidente che se in azienda non c’è una figura in grado di condurre la software selection per identificare i prodotti candidati e per capire tempi e costi dell’implementazione del nuovo ERP, la soluzione migliore è proprio quella di ingaggiare un manager indipendente che nel giro di poco tempo faccia il lavoro per noi e insieme a noi, consegnando un report conclusivo con l’elenco delle soluzioni ritenute adatte all’azienda stessa (la cosiddetta short list) e con le motivazioni del caso. Lo stesso manager, potrebbe eventualmente accompagnarvi nella fase successiva di implementazione del nuovo ERP facendo da intermediario qualificato e neutrale tra chi vi venderà ed avvierà il software e l’azienda (imprenditore, manager, utenti). Ovviamente il progetto di implementazione del nuovo ERP dovrà assicurare la minima interferenza con l’operatività aziendale corrente gestita con il SI attuale e, cosa fondamentale, dovrà prevedere un adeguato piano di contingency (se qualcosa va storto si deve poter tornare indietro velocemente e in piena sicurezza).
Per tutte le medie e piccole organizzazioni un sistema ERP promette molto in termini di aumento della produttività, di incremento dell’efficienza interna all’azienda e di gestione dei costi. L’ERP, infatti, integra una varietà di diversi sotto-sistemi (come il finanziario, la gestione del personale, la produzione, le vendite, la gestione della supply chain, …), automatizza molti processi cosiddetti time-consuming (quelli che impegnano significativamente la risorsa tempo) e semplifica diverse operazioni. Non ultimo, con una vista unificata e trasversale sulle informazioni la direzione potrà prendere decisioni migliori per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Moltissime PMI stanno valutando l’adozione di un nuovo SI gestionale, vuoi perché quello in dotazione è obsoleto (spesso con oltre dieci anni alle spalle), vuoi perché di fatto non ne hanno mai implementato uno completo. Anche la necessità di “internazionalizzare l’impresa” con la presenza sempre maggiore di clienti, fornitori e partner stranieri, contribuisce in qualche modo a spingere il pedale sull’aggiornamento del SI, come pure nel caso di aziende che scelgono di de-localizzare la produzione le quali, se sono dotate di un “semplice” gestionale sviluppato da una piccola-media software house italiana, tendono ad orientarsi verso un ERP che abbia un respiro internazionale e sia perciò multi-normativa, multi-valuta e adeguato alle diverse fiscalità.
La competizione tra i produttori e distributori di sistemi ERP è molto alta, e così i vendors hanno sviluppato soluzioni verticali per diversi mercati (food and beverage, fashion, auto-motive, distribuzione, …) prevedendo funzionalità built-in che tagliano i costi delle personalizzazioni.
Dal punto di vista del modello di rapporto con il fornitore, si noti che alcuni offrono soluzioni hosted (ospitate presso i server di un data-center) e altri cercano di proporre queste complesse realizzazioni con una logica di tipo SaaS (Software as a service) basata su canoni annuali “tutto compreso”. Questi fattori di competizione, fortunatamente, concorrono a ridurre l’impatto economico e finanziario dei sistemi ERP, tuttavia nella scelta finale non si può e non si deve sbagliare se non si vogliono sostenere costi indiretti per l’organizzazione e per l’impresa (che sicuramente eccederebbero il puro costo di acquisto licenze e di progettazione iniziale).
Per l’azienda in cerca del suo nuovo ERP, stabilita la situazione di partenza e i “desiderata” intesi come personalizzazioni richieste, considerata la dimensione e il settore di appartenenza, la presenza di stabilimenti all’estero e il numero di utenti, si arriverà ad individuare la short list delle soluzioni candidate (minimo due, massimo quattro) e sulla base di questi prodotti si verificherà chi possono essere i business partner locali dai quali acquistare licenze e servizi e con i quali sottoscrivere il contratto di assistenza.
Nel frattempo l’azienda dovrà dare risposta alle seguenti domande, impegnandosi a redigere una relazione prima di varare il progetto di cambio ERP:
- I “capi” dell’azienda sono disposti a sponsorizzare attivamente il progetto?
- Ritengono di responsabilizzare qualcuno affinché quantifichi in via preliminare i vantaggi attesi per il business e per i vari dipartimenti aziendali e successivamente quelli effettivamente realizzati?
- Esiste un Project Manager interno con competenze adeguate e tempo disponibile? In alternativa, se ci si affida ad un project manager esterno, dove e come verrà individuato ?
- Quali sono, in ordine di priorità, gli specifici problemi di business che si vogliono risolvere con il nuovo ERP?
- Quali sono i punti obiettivo e le metriche che si useranno per misurare i vantaggi organizzativi della nuova soluzione?
- Che caratteristiche e funzioni servono nel nuovo ERP che aiuteranno ad aumentare la produttività degli utenti, miglioreranno i processi, forniranno accesso ai dati di business necessari ai vari responsabili aziendali?
- Se l’azienda opera a livello internazionale quali sono le valute estere, le lingue e le normative che l’ERP deve supportare?
- Con che moduli del nuovo ERP si pensa di iniziare la migrazione dal vecchio ambiente? Ci sono priorità e/o criticità operative e di business?
- Quali e quanti utenti dell’organizzazione dovranno essere formati sul nuovo sistema? Posso nominare degli “assistenti al progetto ERP” per ciascuna area applicativa?
- Il nuovo ERP sarà in grado di crescere con il crescere dell’azienda? In termini informatici, sarà facilmente “scalabile” (numero utenti, volumi dati, …) ?
Entrare maggiormente nel dettaglio delle singole funzioni che compongono le macro aree dei sistemi gestionali ERP non era tra gli scopi di queste note ma, dopo molte domande, è opportuno fornire qualche “pillola” e qualche utile raccomandazione per chi si accinge ad avviare un nuovo progetto ERP:
• Puntare a prodotti che permettano un’eventuale internazionalizzazione
• L’impegno della direzione deve essere visibile all’organizzazione, quindi nominare uno steering committee (comitato direttivo) che si riunisca con una periodicità mensile nel periodo di analisi e implementazione del nuovo ERP
• Identificare un capo progetto e responsabilizzarlo: se c’è una figura adatta in azienda, bene, altrimenti ingaggiare un Project Manager esterno che potrà collaborare part-time durante la durata del progetto stesso (mediamente una paio di giorni alla settimana per 9-12 mesi)
• Non abbandonare mai il gestionale in uso fino a quando il nuovo ERP non sarà stabilizzato e gli utenti formati all’uso delle nuove procedure
• Qualunque sia la scelta puntare a un prodotto che garantisca la “scalabilità” (aumento del numero di utenti, del volume delle informazioni, ecc.)
• Non confondere ruoli, responsabilità e interessi di chi influenza il progetto: il Responsabile dell’azienda, il Project Manager (interno o Temporary esterno), il Vendor produttore del software ERP (che sia una delle 3-4 grandi multinazionali o una tra le 10 principali software-house italiane), il Business Partner che rivende, installa e supporta dopo la vendita l’ERP (solitamente una società localizzata nel raggio di 100 km dalla sede dell’azienda).
In ogni caso per capire dove vogliamo portare la nostra azienda e conseguentemente quale sia il sistema ERP più adatto, prima ancora di progettare una strategia di “navigazione” sicura bisogna aver chiara la meta perché, come diceva Lucio Anneo Seneca, “nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa quale sia il porto a cui approdare”.
