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Autofinanziarsi migliorando la gestione del capitale circolante

Il contesto di crisi aziendale e le forti incertezze del momento, hanno contratto fortemente l’accesso al credito delle piccole medie imprese oltre che accrescerne i costi dovuti alle maggiori garanzie richieste.

Ovviamente questi fattori hanno impattato negativamente sulla crescita delle aziende ed hanno necessariamente sollecitato lo spirito imprenditoriale e del management, per la ricerca di soluzioni alternative, che possano garantire sostenibilità al futuro dell’impresa.

In particolare una delle attenzioni principali è riposta sulla gestione ed ottimizzazione del capitale circolante ( working capital) quale fonte di autofinanziamento.
Recenti studi e ricerche illustrano che nell’economia Europea sono impegnati in eccesso più di 500 miliardi ci capitale circolante, congelando e bloccando ingenti somme che potrebbero essere immesse quale disponibilità di denaro alle imprese.

Sostanzialmente stanno cambiando i paradigmi delle imprese, spostando sempre più il focus della gestione sugli aspetti legati all’ Attivo dello stato patrimoniale piuttosto che sui fattori che caratterizzano il conto economico. La gestione dei flussi di cassa diventa primaria e può generare all’interno della catena del valore una consistente creazione di economie.

Le tre aree fondamentali su cui intervenire riguardano:

Per le tre aree principali saranno poi individuati i fattori chiave su cui intervenire al fine di sviluppare misure analisi ed azioni correttive di miglioramento:

Come si evince da quanto rappresentato nella tabella c’è una consistente attività di analisi che deve essere sviluppata all’interno ed all’esterno della realtà imprenditoriale.
Spesso le aree in oggetto fanno capo a responsabilità diverse, non sempre allineate sulle strategie aziendali e sui processi di comunicazione. Questo comporta, qualora non ci sia una corretta regia di coordinamento il fallimento di un progetto di vitale importanza.

E’ necessario, nel caso in cui l’azienda decida di intraprendere questo percorso, affidare il coordinamento del progetto o ad un responsabile interno o avvalendosi di un consulente esterno che ne possa garantire l’implementazione in termini di tempi e costi.

Pertanto le fasi che precederanno l’implementazione ed il focus nelle macro aree saranno le seguenti:

Definizione di una responsabilità interna od esterna quale coordinatore del progetto
La determinazione di un team di progetto o di più team per area
Definizione ed analisi di tutti gli stakeholders
Stesura del progetto in tutte le sue fasi di implementazione individuandone i tempi i costi e le responsabilità
La comunicazione del progetto attraverso il kick- off meeting
Il monitoraggio costante delle attività
La stesura del sistema di reporting

1. DEFINIZIONE DELLA RESPONSABILITA’

Per il progetto riduzione Working Capital, puo’ essere selezionato un capo progetto interno che deve avere una buona base economica e deve conoscere molto bene i processi con la capacità di interagire con i clienti ed i fornitori. Solitamente la persona interna deputata a coordinare questo tipo di progetti è il responsabile controllo di gestione od i CFO, anche se nelle moderne organizzazioni, sempre più tale funzione viene affidata al Supply Chain manager perché è la figura professionale che ha la padronanza e conoscenza dei processi che determinano la catena del valore. Per la scelta esterna tale compito viene generalmente affidato ad un consulente direzionale o temporary manager di derivazione Supply Chain Management.

2. DETERMINAZIONE DEL TEAM DI PROGETTO

Una volta condiviso e approvato il progetto con la proprietà o la direzione aziendale si provvederà all’individuazione delle risorse per costituire un team di progetto o più gruppi di lavoro a seconda dell’ ampiezza e complessità dello stesso.

3. DEFINIZIONE ED ANALISI DEGLI STAKEHOLDERS

E’ una fase molto delicata e molto importante, che spesso viene considerata marginalmente ,con il rischio poi di avere un impatto fortemente negativo sull’ esito del progetto.
E’ pertanto necessario ,in condivisione con il gruppo di lavoro, individuare e valutare gli stakeholders in funzione del grado di interesse e dell’impatto che possono avere nel progetto. E quindi i fornitori,i clienti specialmente quelli importanti ma di gestione complessa, le banche, le dogane etc. (esempio)Potrebbe succedere che nella revisione del pricing o condizioni di pagamento legate agli incassi non si valuti ponderatamente l’impatto di un cliente importante con il rischio di compromettere il rapporto . E’ quindi necessario fare un’attenta valutazione e studiare la corretta strategia di approccio.

4. STESURA DEL PROGETTO

Si dovrà provvedere alla stesura del progetto in tutte le sue fasi di implementazione , presidiando le macro aree di intervento, determinandone i tempi ed i costi di attuazione. Al metodo ed alla procedura stabilita, ci si dovrà poi dotare degli strumenti più idonei per lo stato di avanzamento del progetto e per la misurazione delle performances ( GANNT,KPIs etc.)

5. COMUNICAZIONE

Definito il progetto e definita l’analisi degli stakeholders si dovrà provvedere al piano della comunicazione, attraverso il kick –off meeting per la fase start up e successivamente programmare ripetuti incontri con la direzione ed i gruppi di lavoro per monitorare l’avanzamento dei lavori presidiando gli scostamenti attraverso le azioni correttive. Tale fase come quanto detto al punto 3 è una fase che spesso non viene considerata per il valore e l’importanza che riveste. Un’errata o mancata comunicazione è già un elemento grave di elevata criticità che sicuramente inficerà sul buon esito del progetto.

6.CONTROLLO

Questa fase permetterà, al coordinatore ed ai gruppi di lavoro, di controllore il progetto e presidiare il processo.

7. REPORTING

La stesura periodica del reporting con la rappresentazione delle performances attraverso i KPIs darà la possibilità ai vari livelli aziendali di essere coinvolti ed allineati sugli obiettivi aziendali.

Le aree di intervento per recuperare ” cash” dalla propria attività saranno interne ed esterne:

FORNITORI

Nelle macro aree di intervento è fondamentale un’ accurata analisi al fine di focalizzare le azioni di miglioramento più idonee.
Ci vuole metodo e ci vogliono gli strumenti e le informazioni disponibili. Nella tabella suesposta sono elencati alcuni degli interventi da eseguire. Ovviamente se ne aggiungeranno altri ma è bene definire fin da subito le priorità delle azioni da intraprendere.
Classificare fin da subito con un PARETO INCROCIATO i fornitori. Se l’azienda ha molti fornitori concentrarsi sui top 20/30 che possano almeno rappresentare il 79/80% dei volumi di acquisto. Dividere poi tale classificazione per le categorie merceologiche realizzando una griglia che possa darne un rating (esempio):

Si dovranno analizzare e confrontare tutte le condizioni contrattuali e comprendere la possibilità di razionalizzare il numero dei fornitori qual’ora le caratteristiche siano similari. Questo significa concentrare maggiori volumi in meno fornitori ed aumentare la capacità di negoziazione.
E’ importante valutare ed analizzare i lead time, cercando tutte le possibili collaborazioni ed interazioni con i fornitori per minimizzare tale vincolo. E’ importante anche mettere a confronto, il M.O.Q.( Minimun order quantity –lotto minimo di acquisto) con il M.O.Q. di vendita al cliente. Se questi dati sono troppo divergenti l’azienda fa magazzino. Completata tale analisi, si dovranno individuare i punti critici per poterli concertare e risolvere con i maggiori clienti.
E’ importantissima poi la fase di schedulazione delle consegne dai fornitori per ingenti valori/volumi, questo permetterà il contenimento del livello di stock al minimo. Misurare e confrontare i giorni medi di pagamento per poter poi verificare con i giorni medi di incasso. Tale forbice deve essere bilanciata.

RIMANENZE

L’Attenzione a questo valore ,spesso non è riposta per l’importanza che costituisce. Le giacenze di magazzino costituiscono un immobilizzo finanziario che produce questi principali costi( e molti altri ancora):

ONERI FINANZIARI
COSTI DI STOCCAGGIO E PERSONALE
COSTI DI INVENTARIO
PERDITA DI VALORE DELL’ASSET CON IL DECORSO DEL TEMPO
COSTI VARI DI STRUTTURA

Quindi è bene valutare il rischio ed il costo di giacenze molto elevate.
Anche qui è necessario provvedere ad un’analisi incrociata di Pareto a quantità e valore.
Stabilire i macro segmenti e declinarli poi alla segmentazione per categoria merceologica. Da questa prima analisi potremmo già comprendere il livello di complessità su cui intervenire e definire i sistemi di pianificazione ordini di produzione o di acquisto per segmento di classe che per semplicità sarà così definito in A-B-C ( AA-BB-CC etc.)
Lavorare sugli items che impattano maggiormente sul valore del magazzino, e che nel complesso sono contenuti a livello numerico, è uno degli interventi cardine per poter garantire una consistente riduzione degli stock.
Parallelamente bisogna sviluppare l’analisi delle giacenze obsolete e slow moving al fine di procedere con le azioni di smaltimento. Qui è necessaria una valutazione finanziaria per costituire un fondo di copertura qual’ora il valore di smaltimento sia decisamente più basso rispetto al valore contabile. Predisposta tale copertura sarà comunque salutare per l’azienda liberare spazi e costi attraverso la riduzione ed eliminazione dello SLOB ( Slow moving and obsolete stock).
Il contenimento delle giacenze di magazzino e la loro riduzione non costituisce solo lavoro di intervento interno. Ci si dovrà coordinare con i fornitori e clienti con cui relazionarsi e con i quali condividere delle comuni soluzioni. Ed in questi casi la figura professionale ( quale risorsa interna o consulente) è la figura del Supply Chain Manager che potrà meglio interagire con clienti e fornitori ed implementare le soluzioni più idonee nel rispetto degli obiettivi aziendali e di soddisfazione dei clienti.

CLIENTI

Gestire la parte riguardante i clienti è sicuramente la più delicata e complessa e se non si è un buon coordinatore, e se non si conoscono bene i processi, può risultare deleteria e compromettere il buon esito del progetto.
L’effetto e l’impatto di come si gestiranno i processi esterni e parte conseguente del buon funzionamento dell’azienda e di una buona e corretta gestione del Working Capital dando supporto vitale alla finanza dell’azienda.
Anche in questa area è necessaria un’intensa fase di analisi dei clienti per comprenderne meglio i valori /volumi / marginalità e condizioni contrattuali.
Tipicamente nell’azienda media del tessuto imprenditoriale Italiano, la forbice incassi/pagamenti è spesso molto divaricata e deve essere pertanto sensibilmente riequilibrata.
E’ sempre opportuno concentrare il lavoro su un numero contenuto di clienti Top 20/30 che rappresentino almeno il 70/80% dei valori totali.
Verificata la forbice incassi/pagamenti e necessario verificare la forbice M.O.Q. clineti con M.O.Q. fornitori. Dalla mia esperienza personale sovente mi sono imbattuto nella suesposta problematica dove non era allineata la quantità di acquisto con quella dell’ordine o del lotto minimo di produzione, con conseguenze sulle rimanenze di magazzino.
Altrettanto importante è la gestione dei safety stock contrattualmente pattuiti con il cliente, spesso attività demandata al commerciale senza l’espertise del Supply Chain Manager con impatti devastanti sulla liquidità dell’azienda. La pianificazione ed il forecasting con i principali clienti è altresì determinante per il miglioramento del cash flow. Non per ultimo la valutazione finanziaria( ma costosa) di operazioni di sconto crediti che però deve essere complementare a tutte le attività del processo sopra menzionato e non deve essere la sola attività di monetizzazione del capitale impegnato.

CONCLUSIONI

Brevemente con sintesi è stato esposto uno dei principali problemi che riguarda le nostre PMI.
Attraverso una buona e corretta gestione del Capitale circolante , correlata da un buon metodo e dagli strumenti più opportuni, si può dare una concreta “linfa” alle imprese generando capacità di finanziarsi in modo autogestito dando sostenibilità al futuro dell’impresa.

ALCUNI PRINCIPALI PROGETTI